Høring om organisasjonsutvikling
Innledning | Internasjonal misjon | Regional utvikling | Sentralleddets rolle | Høringssvar

Sentralleddets rolle

I lys av vedtatt strategi og pågående utvikling i organisasjonen er det derfor nødvendig å spørre seg: Hvordan kan sentralleddet best støtte, samle og utvikle arbeidet – med større nærhet til livet i regioner, menigheter og fellesskap?

Spørsmålet handler ikke bare om organisering av funksjoner, men om hvordan sentralleddet kan bidra til å binde organisasjonen sammen, styrke felles identitet og mobilisere hele bevegelsen til oppdraget.

Gjennom både nåværende og tidligere prosesser har det flere ganger kommet tydelig fram fra grasrota i organisasjonen at Normisjon bør forbli en desentralisert bevegelse, der beslutninger tas lokalt og strategisk tenkning i stor grad skjer og eies lokalt.

Utredningen viser samtidig at hovedkontoret i stor grad oppfattes som nyttig og nødvendig, men at det samtidig kan oppleves som en egen virksomhet i organisasjonen og for langt unna lokal og regional virkelighet. Dette skaper spenninger som utredningen tar på alvor.

I en desentralisert organisasjon er sentralleddets rolle å støtte, koordinere og sette den overordnede strategiske retningen. Her gjelder det å finne rett balanse mellom lokal autonomi og overordnet styring – og å arbeide for en felles kultur, forståelse og visjon på tvers av geografiske lokasjoner.

Hovedkontoret bør også spille en viktig rolle i å sikre at kunnskap deles på tvers av enheter i organisasjonen.

Hovedkontorets utfordring

Selv om det er bred anerkjennelse av verdien hovedkontoret har for organisasjonen, forholder mange lokale enheter forholder seg lite til sentralleddet i det daglige. Utredningen beskriver en opplevelse av hovedkontoret som en egen virksomhet, spesielt knyttet til internasjonal misjon og tilhørende innsamlingsarbeid. Den samme spenningen pekes på angående Actas nasjonale konsepter.

Det er for så vidt ikke unikt for Acta og Normisjon at sentralleddet i en stor organisasjon kan oppleves distansert fra hverdagen til frivillige og ansatte i andre enheter. Og opplevelsen av sentralleddet som en egen virksomhet i organisasjonen speiler vår organisasjonsstruktur – der Acta og Normisjon sentralt er to av flere hundre selvstendige enheter.

Utredningen undersøker allikevel muligheter for å øke relevansen og nærheten til sentralleddet for resten av organisasjonen. Det vil kunne være nyttig både som støtte for de lokale og regionale enhetene, og for å involvere organisasjonen i vårt felles oppdrag – som f.eks. internasjonal misjon.

Retninger for videre utvikling

Utredningen foreslår tre kriterier som må oppfylles for å fungere som et misjonssenter i Acta og Normisjon:

1. Det må bestå av minst én menighet med kapasitet og engasjement utover seg selv.
2. Det må være mulig å samarbeide mellom menighet(er) og region(er).
3. Det må være et sted hvor mennesker rekrutteres og sendes videre i Acta og Normisjon (f.eks. skoler).

Hensikten med misjonssenter-modellen er å møte behovet for mer samarbeid, ressursdeling og bedre kommunikasjon på tvers av enheter. Utredningen mener at en slik organisering kan gi grobunn for innovasjon og nye misjonsinitiativ – og mer samarbeid på tvers, slik at vi i enda større grad klarer å utnytte kompetansen i organisasjonen.

Konseptet misjonssenter er for øvrig beskrevet i utredningen om regional utvikling.

Rekruttering og sammenkobling

En måte å styrke tilknytningen mellom sentralleddet og resten av organisasjonen, er å innføre en mer desentralisert personalpolitikk. Dette innebærer at ansatte ved hovedkontoret kan ha sitt daglige arbeidssted knyttet til et misjonssenter eller regionkontor. På den måten vil de få daglig kontakt med viktige knutepunkter ute i organisasjonen. Denne tilnærmingen praktiseres allerede i noen grad.

Sannsynligvis vil denne strategien forbedre rekrutteringen av ansatte og frivillige til sentralleddets funksjoner, da det kan det bli mer aktuelt for flere å ta på seg oppgaver for sentralleddet, selv om de ikke bor i Oslo.

Det er også ønskelig at toneangivende miljøer i Normisjon får større nærhet til organisasjonen som helhet, og at sentralleddet får økte samarbeidsmuligheter med disse. Som grasrotorganisasjon er de fleste av organisasjonens initiativtakere og beslutningstakere plassert organisatorisk i forholdsvis lang avstand fra sentralleddet.

Dersom det f.eks. defineres tre-fire misjonssentre med hver sin leder, anbefaler utredningen at disse blir en del av dagens team for Normisjon i Norge sentralt. På den måten vil personer som representerer klynger av enheter være til stede i forbindelse med strategiske beslutninger og prosesser som angår hele organisasjonen. Samtidig kan Acta og Normisjon mer effektivt dra veksel på større og helhetlige miljøer lokalt og regionalt. Den samme modellen kan vurderes for eventuelle internasjonale baser.

Der det ikke dannes misjonssentre, kan regionledere representere 1-3 av dagens regioner. Misjonssenter-/regionlederens rolle vil i denne modellen bli todelt;

1. overordnet leder/koordinator for de lokale enhetene og regionen(e) i sitt område
2. ta del i et nasjonalt ansvar for Normisjon sammen med Misjon i Norge-teamet for øvrig.

Ved å plassere hovedkontorets funksjoner flere steder enn bare i Oslo, vil hovedkontoret vinne nærhet og sammenkobling til øvrige deler av organisasjonen. Samtidig vil nærheten til hverandre innad i sentralleddet reduseres, og det kreves bevissthet rundt hvordan vi kan kompensere for dette.

Utførende fellestjenester

Når det gjelder behovet for felles administrative støttefunksjoner i organisasjonen, vurderes det om disse kan innarbeides som en større del av sentralleddets tjenester, og at også disse i praksis kan være lokalisert flere steder.

Vi bør være forsiktige med å bygge opp en for stor serviceorganisasjon, som kan bli kostbar å opprettholde. Mye administrasjon er mest effektivt hvis det foregår tett på den lokale kjernevirksomheten. Andre ting krever kompetanse som vi ikke kan forvente at finnes overalt.

Høringen spør om hva de ulike enhetene har ønske om og vilje til å betale for at uføres sentralt (f.eks. i misjonssentre). Et konkret eksempel som kan være interessant å utforske, er en kommunikasjonsenhet som også kan ta oppdrag for lokale og regionale enheter. Det kan bidra til økt måloppnåelse og helhetlig uttrykk på et område som mange uansett bruker en del interne og eksterne ressurser.

Som nevnt innledningsvis, har utredningen hatt fokus på Normisjons hovedkontor, ikke Acta sentralt.

Et mål i Normisjons strategi er å alltid søke samarbeid med Acta der det tjener felles formål. I den videre utviklingen av hovedkontoret er det interessant å utforske hvilke funksjoner som kan deles på tvers av Acta og Normisjon – og hvilke funksjoner vi opplever at må være adskilt.

Selv om Acta og Normisjon ikke formelt smelter sammen, kan man se for seg at tjenester utføres på tvers gjennom delte stillinger eller viderefakturering. Det kan f.eks. være mulig å se for seg felles administrative funksjoner og større integrering mellom ledelsen av Acta og Normisjons arbeid i Norge.

Eksempelvis er oppfølgingen av Normisjons skoler plassert i Normisjons team for Misjon i Norge, mens elevene og studentene som går på skolene er i Actas målgruppe.

I det videre arbeidet vil involvering av ansatte være sentralt for å komme fram til gode løsninger.  

Gå til neste tema
Innledning | Internasjonal misjon | Regional utvikling | Sentralleddets rolle | Høringssvar